설득하지 말고 납득하게 하라 2

2장 변화를 이끄는 중간 피드백

- 관찰하고 또 관찰하라

 

리더에게 꼭 필요한 자질이 바로 '관찰'이다. 구성원이 '어떤 사람이고 어떻게 일하는지' 충분한 관찰이 이뤄져야만 제대로 된 리더십을 발휘할 수 있다. 당신이 가장 잘 알고 있다고 생각하는 부서원 한 명을 떠올려보라. 그 직원의 장점과 단점을 각각 다섯 가지 이상 쓸 수 있는가? 단, 조건이 있다. 부서원이 했던 '구체적인 행동'과 함께 써야 한다. 이 질문에 자신 있게 펜을 들고 써내려가지 못한다면, 당신의 관찰은 위험하다는 뜻이다.

리더는 남을 통해 성과를 창출해야 하는 운명을 지니고 있다. 그래서 의도적으로 직원들을 위한 시간을 내야 한다.

 

- 선입견에서 벗어나라

 

행동은 하나다. 하지만 그 행동에 대해 두 가지 상반된 반응이 나왔다. 이유는? 대상에 대해 내가 가진 고정관념이 있어서다. 그리고 그것이 판단에 영향을 미친다. 이것이 바로 '후광효과'다.

심리학에선 '행위자-관찰자 편향'으로 설명한다. 인간 판단력의 불완전성을 뒷받침하는 두 번째 근거다. 사람들이 본인의 행동을 설명할 때는 그 원인을 주로 상황적 요인에서 찾는데, 다른 사람의 행동에 대해서는 행위자의 내적, 즉 기질적 요인으로 설명하는 경향을 말한다.

 

- 피드백은 쌍방이다

피드백의 목표는 상대의 긍정적인 변화, 즉 성장이다. 이를 위해서 피드백의 주체는 쌍방향이어야 한다.

 

피드백에 대해 사람들은 '일방적'인 것이라 생각한다. 하지만 진짜 효과, 즉 피드백을 듣는 사람의 행동 변화를 이끌어내려면 '쌍방향' 대화를 하는 게 중요하다. 그리고 이를 위해 필요한 게 리더의 질문이다.
질문에는 우리가 생각지 못했던 큰 힘이 있다. 받은 질문에 대한 대답을 하기 위해 고민을 하게 되고, 그 생각을 말하는 과정에서 스스로가 내뱉은 말에 대한 책임을 느끼게 된다. 또한 본인이 생각하고 말로 표현했기 때문에 스스로 납득하기도 쉬워진다.

 

- 솔직하게 피드백하라

솔직함이 상대와의 관계를 해친다는 뜻은 아니다. 진심으로 상대를 돕기 위한 충고는 관계의 약이 될 수 있다. 심지어 질책을 할 때조차도, 본질을 잊지 말아야 겠단 걸 느꼈다.

 

GE 전 회장 잭 월치가 강조한 피드백의 철칙이 있다. 절대적 솔직함! 껄끄럽거나 불편하더라도 '이 악물고' 솔직해져야 한다는 이야기다. 만약 거울이 있는 그대로를 비춰주지 않고 거울 앞에 선 사람의 기분을 맞추기 위해 왜곡된 모습을 보여준다면, 이런 거울을 보는 사람이 멋쟁이가 될 가능성은 희박하다. 누구에게나 솔직하고 일관된, 공정한 거울이 필요한 이유다.

질책의 본질은 '바로잡는' 것이다. '정보를 주는' 것이다. 

 

- 판단하지 말고 내 감정을 설명하라

1정 연수에서 유튜브와 미디어 사용에 대해 설명하면서 강사님이 '판단에서부터 이미 아이들은 말을 듣지 않을 준비태세를 갖춘다'고 말씀하셨다. "그건 나쁜 거야, 안 좋아, 하지 마!" 일단 이렇게 말을 꺼내면 가치판단이 완료되어 있는 상태이므로 상대는 조언의 객관성을 의심하게 된다. 그러면 조언은 힘을 잃는다. 책을 읽으며 비슷한 경우들이 여러 개 떠올랐다. 그만큼 보편적인 실수라는 이야기겠지.

 

"어제 제출한 보고서를 보니 문제에 대한 해결책이 빠져있어(사실), 해결책을 기대한 내 입장에선 실망스러워(감정), 다음 보고서에선 두 가지 이상의 해결책을 제시했으면 좋겠네(대화의 의도)"

피드백의 목적은 단 하나, 상대의 생각을 자극해 행동을 변화시키는 것이다. 상대에 대한 판단의 언어는 오히려 역효과를 낳을 뿐이다.

확인되지 않은 사실에 대해 피드백하지 마라. 리더 본인이 보고 듣고 경험한 것만을 근거로 이야기하는 것이 진짜 피드백이다.

 

- 어디에나 통하는 만능 피드백은 없다. 유형에 따라 다르게 피드백하라

이 부분에서 나를 힘들게 했던 소위 '문제학생'의 얼굴이 여러 번 스쳐지나갔다. 어디에나 통하는 완벽한 해법은 없기에 더욱더 성실히 관찰하고, 다가가 깊이 있게 소통하고 개개인에 맞는 대안을 찾을 수 있도록 돕는 것이 리더의 역할일 것이다.

 

나쁜 내용으로 계속 피드백해야 한다면? 변화하지 않는 원인을 파악하는 것이 시작이다. 그리고 원인에 따라 다른 대응이 필요하다. 대안을 모른다면 변화를 위한 구체적인 실천 '방법'을 제시해야 한다. 리더가 무엇을 기대하는지 모르는 상황이라면 '좀 더 구체적인 지시'가 필요하다.

평소에 참 열심히는 하는데 실적은 제자리인 구성원. 이들에게 필요한 건 격려가 아니다. 부족한 부분이 무엇인지 구체적으로 알려주는 것이다. 이럴 때 쓸 수 있는 방법이 바로 KSA 피드백이다. 학습 Knowledge, 능력 Skill, 태도 Attitude를 뜻하는 KSA는 성과를 낼 수 있는 힘, 즉 역량의 3요소다.

자전거가 움직이는 원리와 타는 방법은 알아도 연습하지 않으면 계속 넘어진다. 그리고 몇 번 넘어졌다고 금세 포기해버리면 자전거 타기는 영원한 숙제로 남는다. 그런가 하면, 수백 번 넘어져도 다시 일어나는 노력이 뒷받침된다고 해도 자전거 페달을 밟는 방법을 모른 채 연습하면 바퀴는 계속 헛돈다. 결국 KSA를 구성하는 세 가지는 덧셈의 관계가 아닌, 어느 것 하나라도 0이면 모두 0이 되어 버리는 곱셈의 관계인 셈이다.

행동에 대한 비난이 아닌 그 행동이 조직에 끼치는 부정적인 영향력을 설명해 행동 개선을 요구할 수 있다. 어떤가? 사람은 이유를 알아야 납득을 하고, 납득을 했을 때 행동을 바꾼다.

그래서 너무 쉽지도 어렵지도 않은, 즉 적당한 긴장감을 느낄 수 있는 목표를 찾아야 한다. 이렇게 자신의 역량과 업무의 난이도가 '적당히' 조화를 이룬 업무를 미래학자인 대니얼 핑크는 '골디락스 업무'라고 설명했다.

 

 

3장 공정성과 납득성을 높이는 성과평가

- 무의식적으로 파벌을 만들고 있지는 않은가

예전에 보호자로부터 아이가 '선생님이 자길 미워하는 것 같다'고 말했다는 전화를 받은 적이 있다. 생각해보니 실제로 그랬던 것 같다. 단짝 친구라면서 잘해주다가도 갑자기 절교하자고 쌀쌀맞게 돌아서버려 계속해서 또래상담을 하고 있었고, 생일파티에 누구는 초대하고 누구는 초대하지 않는 문제를 가지고 한바탕한 뒤라 감정이 좋지 않았다. 초대받지 못한 아이를 위로하려고 "생일파티에 안 가도 돼. 교실에서 더 재미있게 놀면 되지." 이야기한 것이 화근이었다.

 

다른 아이도 마찬가지다. 계속해서 다른 아이들을 건드리고 물건을 뺏거나 놀려서 학급 분위기를 망치는 학생이 있었다. 그 날도 옆 자리 친구가 볼펜을 잃어버렸다. 마침 그 아이 필통에는 똑같은 펜이 있었고 어머니께 확인차 여쭤봤는데 그 분이 엄청나게 화를 내시면서 기분 나빠했다. 아이를 의심했다는 것이다. 잃어버린 아이는 잃어버렸다고 난리고, 의심 받은 아이는 의심했다고 난리고. 

 

나는 문제를 해결한 것이 아니라 아이들 사이에 무리를 만들고 있었는지도 모른다. 교사 생활한지 얼마 되지는 않았지만 최고로 고통스러웠던 한 해였다. 내 잘못도 크다. 상대가 그렇게 느낄 정도였다면 내 언행도 공정하지 않았을 것이다. 

 

글로벌 기업 리더들은 언제 어떤 직원과 식사를 하고 어떤 직원과 미팅을 했는지를 꼼꼼하게 체크하기도 한다.
진짜 리더는 오해조차도 의식해야 한다. 이대로 내버려 두면, 소외된, 정확히 말하자면 스스로 소외받았다고 느끼는 직원들은 대게 자신에 대한 상사의 평가에 대해 비판적인 자세를 취하게 된다.

공정한 평가란, 평가받는 대상자들이 공정하게 대우를 받는다고 느끼게 하는 것이다. 어쩌면 그것은 평가자의 작은 행동 하나에 의해 좌우될지도 모른다.

 

- 공감이 먼저고 평가는 그다음이다

 

듣는 것도 '제대로' 들어야 한다. 리더들은 '다 듣는다'고 말하지만 내내 주의를 기울이지는 않는다. 바로 효율성 때문이다. 하지만 비즈니스의 진짜 목적이 뭘까? 효율적으로 빨리 처리하는 게 목적이 아니다. 좋은 결과를 만들어 내는 게 비즈니스의 목적이다.

충분히 들어준 뒤, 받아들일 만한 내용은 수용을 하고 잘못 알고 있는 부분은 바로잡아줘야 한다. 평가는 그 다음이다. 많은 심리학자들이 말한다. 인정과 공감을 착각하지 말라고. 인정은 상대의 주장에 '확실히 그렇다고 동의하는' 것이다. 그렇다면 공감은? 상대의 주장에 동의하지 않아도 된다. 다만 그렇게 주장하는 '의도와 욕구를 알아주고 이해하는' 것을 의미한다.
기억하자. 공감은 상대에게 줄 수 있는 최고의 정서적 선물이라는 것을.

 

- 구성원을 평가과정에 참여시켜라

 

대부분의 싸움이 커지는 이유는, 한 사람이 충분히 말을 못 해 분이 풀리지 않아서다. 

옳고 그름에 대한 판단을 하기 전에 하고 싶은 이야기를 충분히 하게 하는 것, 성과 평가 결과를 당사자가 수용하게 하기 위해서도 이것이 꼭 필요하다. 구성원을 평가 과정에 참여시키라는 의미다.

 

- 먼저 게임의 룰을 정하라

 

평가의 기준, 그리고 기대 사항은 사전에 미리 공유하라. 신뢰는 리더에 대한 예측 가능성에서부터 시작한다. 평가를 하기 6개월 전에 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알려야 한다. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두어야 한다. 그렇게 하지 않으면 직원들은 '뒤통수 맞았다'는 느낌을 받을 수밖에 없다.
구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

 

- 가치를 세워 충돌을 막아라

 

리더의 평가에서도 이러한 업무 가치가 꼭 필요하다. 우리 조직에서 반드시 지켜야 할 원칙과 기준을 정하고 공유해야 한다. 조직원 서로가 중시하는 업무가치도 다를 수 있다. 구성원들이 명확하게 인식할 수 있는 업무가치를 만들어보자. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다.

 

- 주관적 평가야말로 리더가 해야 하는 평가의 핵심이다

 

많은 사람들이 목표는 계량화해야 한다고 말한다. 하지만 아쉽게도 '모든' 목표를 수치화한다는 것은 사실상 불가능하다. 구성원에 대한 리덛의 평가에 주관적인 요소가 빠질 수는 없다. 만약 모든 성과지표를 숫자로 나타낼 수 있다면, 성과평가에 리더는 아무런 필요가 없다. 시스템에 입력된 숫자만 가지고 판단을 하면 되니까. 하지만 이건 앞서 설명했다시피 불가능하다. 그래서 리더가 있어야 하는 것이다.

구체적인 목표를 세우고, 충분한 관찰과 중간 피드백을 하는 것. 그리고 나온 결과에 대해 선입견을 버린 채 바라보는 것. 이것이 '사람'인 리더가 해야 하라 몫이다. 비록 지극히 주관적이더라도 말이다.