설득하지 말고 납득하게 하라

★ 나의 한줄평: 리더는 남을 통해 성과를 내는 사람, 타인을 통해 성장하는 사람

 

자의 반, 타의 반으로 올해 학년부장을 맡게 되면서 개학이 다가올수록 부담이 컸다.

다 싫다고 해서 맡았는데 뭐 어쩌겠어, 싶다가도 괜히 이런저런 생각이 많아져 이 책을 골랐다.

 

이 책은 좋은 리더가 어떤 사람인지를 말하는 게 아니라 그래서 리더가 어떻게 해야 하는지를 주로 다루고 있다. 그만큼 현실적이고 실용적이다. 저자는 인사관리, 성과관리, 기업경영 분야의 전문가다. 책에는 실제 기업에서 리더가 자주 직면하는 문제 사례와 그에 대한 해법이 함께 제시된다.

 

책을 읽으며 내가 얻은 가장 큰 수확은 리더를 재정의하게 되었던 것이다.

기존에 내 머릿속에 있는 리더는 어떤 단체의 대표로서 결재를 주로 하는 홍보대사 같은 느낌이었다.

그러나 저자가 말하는 리더는 '팀원을 통해 바람직한 결과를 만들어내는 사람'이다. 그리고 왕관을 쓰려면 열심히 구성원들을 만나고 소통하며 발로 뛰어야 한다. 비서들의 의전을 받으며 아랫사람들에게 대충 좋은 말 몇 마디하면 끝나는 게 아니란 걸 알았고, 읽는 중에는 내가 아는 좋은 리더와 그들의 특징, 별로였던 리더들을 떠올리기도 하고 나는 과연 우리 학급에서 좋은 리더 역할을 했는지 반성하기도 했다.

 

 

현대 협상학에서 '갑'과 '을'을 어떻게 나눌까? 현대 협상학에서는 누가 사고 누가 파느냐는 중요하지 않다. 협상이 깨졌을 때 대안이 있는 사람을 갑이라고 인정한다.

젊은 직원에 비해 대안이 많지 않은 이 시대의 리더는 더이상 갑이라고 주장할 수 없다. 그래서 바뀌어야 한다, 리더 스스로가!

결국 이 시대의 리더는 성과관리에 대한 '달라진' 인식을 갖고 있어야 한다.

 

저자는 협상학을 근거로 리더가 변화해야 하는 까닭을 설명한다.

현대 사회는 변화하고 있고, 하루가 다르게 바뀐다. 그런데 조직의 평가권을 쥐고 성과관리를 담당하는 리더가 신규직원보다 더 대안이 없다면, 한마디로 성과관리에 대한 대책이 부족하다면 그는 리더가 아닌 것이다. 

따라서 [도전적인 목표를 부여하고, 이를 실천하는 과정에서 지속적인 피드백을 하며, 공정한 성과평가를 통해 구성원들이 '잡념'을 갖지 않게 하는 것]이 리더의 역할이며, 이 과정에서 상대방을 납득시킬 수 있어야 한다. 

 

'모든 사람은 자신의 무능함을 인정하면 자존감이 무너진다고 생각하기 때문에 이를 쉽게 받아들이지 않는다.' 따라서 리더는 구성원들을 설득하는 것이 아니라 합리적으로 납득하게 해야 한다. 이 책은 크게 세 장으로 구성되어 있다. 주요 내용을 요약하면 다음과 같다.

 

 

인트로

- 좋은 의도가 있다면 바르게 그것을 표현하라

좋은 의도가 우월감을 불러와 오히려 잘못된 표현으로 나타날 수 있다는 게 공감됐다. "다 너 잘되라고 그러는거야."식의 잔소리를 많이 듣기도, 하기도 했던 나는 의도나 동기가 어떻게 사람을 배반할 수 있는지 잘 아니까. 

선의만으로는 충분치 않다. 마음만큼이나 마음을 전달할 수 있는 적절한 표현도 중요하다. 

 

좋은 의도가 왜 갈등을 일으킬까? 인간은 좋은 의도가 있을 때 자기도 모르게 도덕적 우월감을 갖는다.

이를 심리학으로 설명하자면 '자기애' 현상으로 볼 수 있다. 지나치게 자기중심적이어서 정작 상대방에게는 무감각한 채로 '상대를 아끼고 걱정한다'는 자기의 좋은 의도만 사랑하는 현상이다.

나의 의도가 좋을수록 고민해야 한다. 어떻게 표현해야 나의 의도를 왜곡하지 않고 전달할 수 있을지에 대해서.

 

- 정답을 제시해야 한다는 강박을 버려라

이번에 1정 연수들으며 과학을 전공한 선생님이 강조하신 말씀. 교사가 정답을 알려주면 아이는 배우지 않는다. 

그러면서 치타와 가젤 이야기를 해줬는데 포식자가 자신에게 다가올 때 가젤은 제 자리에서 껑충껑충 뛴다고, 왜 뛰는지 이유를 추측해보라고 하셨다. 이유가 무척 궁금했는데 선생님은 끝까지 정답을 알려주지 않으셨다.

정말 신선하고 재밌었다. 욕심과 강박은 본질을 놓치게 한다. 아이들을 지도할 때 명심해야 할 사항이라고 느꼈다.

 

아이의 학습의욕을 지켜주려면 어떻게 해야 할까? 답을 쉽게 주지 않으면 된다. 답을 주려는 성급한 마음을 누르는 인내가 필요하다.

함께 어울려 성과를 내야 하는 조직에 합류한 이상, 리더란 이유불문하고 '남을 통해서 성과를 내야 하는 운명'을 가졌음을 기억해야 한다. 그럼, 어떻게 해야 할까? 일을 하는 과정에서 '스스로 생각해냈다'고 느끼게 해야 한다. 그래야 책임감이 생긴다. 리더는 모든 문제에 답을 주어야 한다는 강박관념, 갓 콤플렉스에서 벗어나야 한다.

 

- 일관성으로 신뢰를 얻어라

학급규칙의 일관성을 학급운영의 핵심으로 꼽는 전문가가 많다. 규칙을 함께 논의하고, 정확한 기준에 따라 공정하게 적용할 때 구성원들은 조직과 리더를 신뢰하게 된다. 초임 때는 마음이 약해서 어영부영 넘어간 적이 많았다. 나는 유도리있게 처리했다고 생각했으나 결과적으로는 내 마음대로 규칙을 흐지부지 없애 버린 것이나 다름없다. 규칙 제정과 적용 과정에 심혈을 기울여야 하는 이유가 있다. 학생들뿐만 아니라 보호자도 동료도 관리자도 마찬가지다. 

특히 평가나 보상, 처벌이 이뤄질 때가 그렇다. 나는 교과수업이나 시험을 내 마음대로 자주 바꿀 때가 많은데 조심해야 겠다는 생각이 들었다. 인간관계와 삶의 원칙도.

 

남을 통해서 성과를 내야하는 리더에게 가장 중요한 요소라 말하는 '신뢰'란 무엇일까? 신뢰는 화를 안 낸다고, 듣기 좋은 칭찬을 많이 한다고 얻을 수 있는 것이 아니다. '행동이 예측 가능할 때' 생기는 것이 진짜 신뢰다. 즉 리더의 원칙과 기준이 일관성 있게 지켜지고 말과 행동이 예측 가능할 때 신뢰가 쌓인다는 것이다.

미국의 경영 컨설턴트이자 작가인 짐 콜린스가 이런 말을 했다. "위대함은 환경이 아닌 의식적 선택과 원칙의 문제이다. 한 번의 큰 성공보다 일관성 있는 작은 행동이 위대함을 결정한다."

 

1장 도전적 목표 수립

- 목표의 난이도를 구분해 제시하라

저자는 (구성원들이 채운 빈 칸의) 그 내용이 좋든 나쁘든, 그건 중요치 않고 중요한 건 구성원 '스스로' 다양한 방법을 고민해 보도록 하는 것이라고 말한다. 내용이야 리더와의 면담을 통해 개선해나가면 된다. 

아이들에게 빈칸을 주자. 여유를 허용하자. '스스로' 고민하게 하는 것의 가치를 강조하자.

 

1. 기본 업무 목표: 일상 적이고 기본적인 업무의 효율성을 위한 목표
일상적, 기본적인 업무의 효율성을 높이기 위해 어떤 목표를 잡아야 할까?

2. 문제해결 목표: 업무 진척의 장애물을 제거하고 문제를 해결하기 위한 목표
지난 해 업무를 하면서 어떤 장애물이 있었지? 어떤 목표를 세워야 그걸 없앨 수 있을까?

3. 창의적 목표: 새로운 가치 창출을 위해 기존에 하지 않았던 새로운 목표
우리 부서가 새로운 가치 창출을 위해, 아직 시도해보지 않았지만 도전해야 할 목표는 뭘까?

4. 역할에 따른 목표
당신 직급에서 좀 더 집중해야 할 난이도는 어떤 업무라고 생각하는가?

5. 목표의 공유: 서로 어떤 목표를 갖고 있는지, 이를 어떻게 달성할 계획인지 공유하게 하는 것

 

- 목표 수립의 세 가지 기준을 제시하라

대뜸 뭘 주고, "그냥 알아서 해봐!"ㅋㅋㅋ 완전 대책없는 나의 모습.... 지금 생각해보니 애들에게 미안하다. 프로젝트 학습이랍시고 극기훈련을 시켰으니 얼마나 막막했을까. 회의를 통해 현재 상황과 각각의 기준을 제시하고 어디까지 할 것인지 함께 논의해야 하는 이유가 여기에 있다.

 

그래서 필요한 것이 기준이다. 그냥 "해봐!"가 아니라, "왜" 그 목표가 나왔는지에 대한 근거가 필요하다는 의미다.
시장기준(다른 구성원들이 설정한 목표치, 경쟁사의 현황 등), 과거기준(전년도 성장률, 3년 평균 성장률 추이), 공시기준(회아스이 전략적 방향, 부서원이 목표달성을 해야 하는 이유, 미션 등) 등 활용할 수 있는 최대한 많은 기준점을 찾아야 한다.

이렇게 기준을 모았다면, 이르르 토대로 '지시'하면 될까? 아니다, 진짜 중요한 이야기는 지금부터다. 기준을 제시한 후 선택은 '부서원의 몫'으로 남겨둬야 한다. 상사의 일방적인 지시를 따르는 것이 아니라, 스스로 목표를 선택하도록 해야 한다는 뜻이다.

결국 서로의 상황을 이해하도록 하는 최소한의 장치가 기준 제시인 셈이다. 
"해봐!"하고 무작정 지시만 하는 것은 하수다. "상황이 이러이러하니 해봐!"라며 나름의 근거를 갖고 목표를 할당하는 것은 중수다. "이런 기준들이 있는데, 어디까지 해볼 수 있을까?"하고 묻는 게 고수의 리더십이다.

 

- 3I를 통해 목표에 헌신하게 하라

우리 조직을 모르고, 조직에 영향력을 행사할 수 없으며, 그로부터 어떠한 이익도 얻지 못하는 사람은 결코 목표달성에 헌신하지 않을 것이다.

 

글로벌 인사컨설팅회사 휴잇어소시에이츠에서는 주인으로서 누려야 할 최소한의 권리를 세 가지 'I'로 정리했다. 바로 정보 Information, 영향력 Influence, 이익 Interest이다.

 

- 목표수립의 5요소를 통해 진짜 목표와 가짜 목표를 구별하라

예를 들어 내가 '평화로운 학급 만들기'를 핵심 목표로 설정했다면 이를 위해 필요한 핵심 요소들을 꼽아야 한다. 많은 목표들 중에서도 무엇을 본질로 가져갈 것인지 고민하고 공유해야 한다. 친구들과 싸웠을 때 청소를 시키거나 쉬는 시간을 빼앗는 방식으로 대처한다면 핵심목표에 본질적으로 도달하기는 어려울 것이다.

첫 해에 자리를 비울 때, 학급 임원들에게 떠드는 사람을 적게 했는데 그야말로 엉망진창의 결과가 나타났다. 아이들이 내 앞잡이처럼 고자질을 하고, 서로 잘못한 것을 적었다며 오히려 더 싸워댔다. 지금도 남자아이들과 여자아이들 무리가 나뉘어 서로 울고불고 나는 상담을 하느라 진땀뺐던 기억이 난다. 거창한 목표와 촘촘한 규칙을 세워놓고선 정작 본질은 놓치고 있었던 것이다.

 

많은 책에서 언급하는 것처럼 목표는 스마트해야 한다. 구체적이고 specific, 측정 가능하며 measurable, 달성 가능하고 achievable, 연관성이 있으며 relevant, 시한이 정해져 있어야 timed한다.
이 중 앞에서 구체성, 측정 가능성, 시한을 설명했다. 그리고 이게 흔히 목표에서 말하는 핵심성과지표, 즉 KPI의 요소다. SMT가 빠진 목표는 진짜 성과 목표가 아니라는 의미다. 그럼 달성 가능성과 연관성은 뭘 의미하는 걸까? 이는 목표의 '기준'과 관련되어 있다. 즉 SMT가 빠진 목표를 세우기 전 확인해야 하는 목표 설정의 전제다.

개인적인 성과 목표를 세우기 전에 목표의 본질, 즉 핵심 과제를 생각해야 한다. 앞의 사례에서 보았듯 문제의 본질을 파악하지 못하면 엉뚱한 결과가 나타난다. 모든 일은 시작하기 전에 반드시 본질을 생각해야 한다. 그럼 성과 목표의 본질은 뭘까? 조직 전체가 더 나은 성과를 내기 위한 '큰 목표와 과제'가 먼저 잡혀야 한다. 이를 경영학에서는 핵심 목표라고 한다.

 

- 내적 동기를 자극해 목표에 몰입하게 하라

 

과거의 리더는 '일을 잘 가르쳐주는 사람'이면 됐다. 하지만 이제는 달라져야 한다. '일의 의미를 가르쳐주는 사람'이 진짜 리더다.

사실 조직에서 업무 역량을 키우는 지름길은 실제로 업무를 하는 것이다.

비즈니스의 목적은 열심히 일하는 것이 아니다. '열심히'하는 것보다 더 중요한 것은 '무엇을' 열심히 하느냐는 것이다.